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25/07/2016

Wirtschaftsprofessor: “Industrie 4.0” erfordert Neuordnung der Arbeitswelt

Innovation

Wirtschaftsprofessor: “Industrie 4.0” erfordert Neuordnung der Arbeitswelt

Krisenmanagament der Industrie als Vorbild für die anstehenden Aufgaben der EU?

© Arbeitgeberverband Gesamtmetall (CC BY-ND 2.0)

Seit Monaten ruft die Bundesregierung den digital-wirtschaftlichen Umbruch zur “Industrie 4.0” aus – eine Entwicklung, die bisherige Arbeitsformen in der industriellen Produktion nachhaltig vera?ndern werden. Erforderlich wird daher eine Neugestaltung des gesamten sozio­-techni­schen Systems der Produktion, etwa eine polarisierte Organisa­tion oder eine Schwarm-Organisation, meint Wirtschaftsprofessor Hartmut Hirsch-Kreinsen.

Die viel diskutierte Einfu?hrung von Industrie 4.0-Systemen ist von großem arbeitssoziologischen wie auch arbeitspolitischem Interesse. Zwar handelt es sich bei Industrie 4.0 bislang hauptsa?chlich um eine technologische Vision, jedoch ist es in der einschla?gigen Diskussion unumstritten, dass im Fall ihrer breiten Diffusion die bisherige Landschaft der Arbeit in der industriellen Produktion nachhaltig vera?ndert werden wird.

Im Folgenden wird nun auf der Basis einer Reihe von Evidenzen eine allererste Einscha?tzung mo?glicher Wandlungstendenzen und damit auch Gestaltungsherausforderungen von Produktionsarbeit im Kontext der Einfu?hrung von smarten Produktionssystemen vorgelegt. Der Fokus der folgenden Analyse richtet sich prima?r auf mo?gliche innerbetriebliche Wandlungstendenzen der Arbeit. Ausgeklammert werden Vera?nderungstendenzen u?berbetrieblicher Produktionsbeziehungen.

Dimensionen des Wandels

Die Analyse des Zusammenspiels der neuen Technologie und der dadurch induzierten personellen und organisatorischen Vera?nderungen erfordert grundsa?tzlich den Blick auf das Gesamtsystem der Produktion und die hier wirksamen Zusammenha?nge. Die neuen Produktionssysteme sind daher, einer lange zuru?ckreichenden arbeitssoziologischen Debatte folgend, als sozio-technische Systeme zu verstehen.2 Denn allein dadurch sind hinreichend begru?ndete Aussagen u?ber die Entwicklungsperspektiven Gestaltungsmo?glichkeiten fu?r Arbeit mo?glich.

Daher muss auch von einemweiten Versta?ndnis von Produktionsarbeit ausgegangen werden. Denn betroffen von den absehbaren Wandlungstendenzen sind alle direkt und indirekt wertscho?pfenden Ta?tigkeiten in Industriebetrieben; das heißt, betroffen sind die operative Ebene des Fertigungspersonals, wie aber auch die Bereiche des unteren und mittleren Managements von Produktionsprozessen sowie die Gruppe der technischen Experten. Folgt man diesen kategorialen Bestimmungen, so erweisen sich Wandlungstenden- zen und Gestaltungsmo?glichkeiten von Produktions- arbeit in den folgenden Dimensionen als relevant.

Mensch-Maschine-Schnittstelle

Ausgangspunkt ist die Dimension der unmittelbaren Mensch-Maschine Interaktion. Als zentrale Herausforderung der Arbeitsgestaltung erweist sich hierbei das Problem, inwieweit die Bescha?ftigten unmittelbar am System u?berhaupt in der Lage sind, diese zu kontrollieren und damit die Verantwortung u?ber den Systembetrieb zu u?bernehmen. Denn es kann davon ausgegangen werden, dass die u?berwachenden Personen nicht in jedem Fall in der Lage sind, diesen Funktionen nachzugehen, da die funktionale und informationelle Distanz zum Systemablauf zu groß ist.

Die Folge ist, dass das Bedienungspersonal die Anlagenzusta?nde nicht mehr zutreffend einscha?tzen kann und unter Umsta?nden falsche Entscheidungen in Hinblick auf Eingriffe in den automatischen Prozess trifft. Die Automationsforschung spricht in diesem Zusammenhang von den “ironies of automation”, wonach automatisierte Prozesse auf Grund ihres hohen Routinecharakters bei Sto?rungen nur schwer zu bewa?ltigende Arbeitssituationen erzeugen.

Eine an solchen Herausforderungen orientierte Gestaltung der Mensch-Maschine-Schnittstelle muss nun sicherstellen, dass hinreichend qualifizierte Arbeitskra?fte in der Lage sind, ihren U?berwachungsaufgaben effektiv nachzukommen.

Operative Arbeitsebene

Eine weitere zentrale Dimension und Herausforderung ist die Gestaltung der Aufgaben und Ta?tigkeitsstrukturen auf der operativen Ebene im Kontext der smarten Produktionssysteme. Folgt man den verfu?gbaren Evidenzen, so lassen sich die absehbaren Entwicklungstendenzen wie folgt skizzieren:

  • Arbeitspla?tze mit niedrigen Qualifikationsanforderungen und einfachen, repetitiven Ta?tigkeiten durch intelligente Systeme werden in hohem Maße substituiert. Als Beispiele hierfu?r sind einfache Ta?tigkeiten in der Logistik, bei der Maschinenbedienung und bei der der bisher manuellen Datenerfassung und -eingabe zu nennen. In welchem Umfang Substitutionsprozesse aber eintreten werden, ist derzeit allerdings kaum abscha?tzbar.
  • Fu?r die fru?her qualifizierte Facharbeiterebene kann eine Tendenz zur Dequalifizierung von Ta?tigkeiten befu?rchtet werden. Zu nennen sind hier Aufgaben wie Maschinenbedienung sowie verschiedene Kontroll- und U?berwachungsfunktionen, die automatisiert werden. Auch Dispositionsentscheidungen in der Produktionslogistik ko?nnten mithilfe der neuen Systeme teilweise automatisiert werden. Denn beno?tigte Gu?ter und Waren von Produktionsanlagen ko?nnen weitgehend selbststa?ndig angefordert werden, so dass die entsprechenden Steuerungsaufgaben der in der Fertigung eingesetzten Mitarbeiter entfallen. Sie greifen folglich nur noch in seltenen Ausnahmefa?llen in die Produktionsabla?ufe ein. In der Forschung wird daher von einer verbleibenden “Residualkategorie” von qualifizierter Produktionsarbeit gesprochen, die jene Ta?tigkeiten umfasst, die nicht oder nur mit einem unverha?ltnisma?ßigen Aufwand automatisiert werden ko?nnen. Die Handlungsspielra?ume dieser Bescha?ftigtengruppe sind auf Grund strikter Systemvorgaben naturgema?ß sehr eng.
  • Es kann eine Qualifikationsaufwertung und Ta?tigkeitsanreicherung erwartet werden. Als Grund hierfu?r ko?nnen die erho?hte Komplexita?t der Fertigung und die informationstechnologischen Dezentralisierung von Entscheidungs-, Kontroll- und Koordinationsfunktionen angesehen werden. Daher werden die betroffenen Bescha?ftigten auf der operativen Ebene gefordert sein, zunehmend eigensta?ndig zu planen und Abla?ufe abzustimmen. Erforderlich wird beispielsweise ein breiteres Versta?ndnis u?ber das Zusammenwirken des gesamten Produktionsprozesses, der Logistikanforderungen sowie der Lieferbedingungen. Neben dem steigenden Bedarf an U?berblickswissen erlangen auch soziale Kompetenzen einen erho?hten Stellenwert, da mit der intensivierten Integration fru?her getrennter Funktionsbereiche der Bedarf an Interaktion – real wie computervermittelt – mit unterschiedlichen Personengruppen und weiteren Funktionsbereichen ansteigt.

Neben dem angesprochenen Aufgaben- und Qualifikationsanforderungen muss bei der Arbeitsgestaltung auf der operativen Arbeitsebene auch das mo?gliche hohe Kontrollpotenzial der neuen Systemtechniken in Rechnung gestellt werden. Die Fragen, welche Mo?glichkeiten sich hiermit verbinden und wie sie faktisch in Unternehmen genutzt werden, la?sst sich derzeit kaum beantworten. In jedem Fall aber wird die Furcht vor dem durch die neuen technologischen Systeme mo?glichen “gla?sernen Mitarbeiter” ein wichtiger Einflussfaktor auf die Akzeptanz der neuen Technologien bei Bescha?ftigten und Arbeitnehmerinteressenvertretungen sein.
Indirekte Bereiche und Leitungsebenen

Fragt man, wie sich Produktionsarbeit in der hierarchischen Dimension vera?ndert, so finden sich bislang nur wenig eindeutige Forschungsergebnisse. Ho?here hierarchische Ebenen der Planungs- und Managementbereiche, sind entweder indirekt von einer Systemeinfu?hrung auf der Shop-floor Ebene betroffen, oder neue Planungs- und Steuerungssysteme finden unmittelbar in diesen Bereichen Einsatz. Zusammenfassend ko?nnen widerspru?chliche Konsequenzen fu?r die indirekten Bereiche angenommen werden:

  • Zum einen deuten Evidenzen darauf hin, dass auf Grund der dezentralen Selbstorganisation der Systeme und einer entsprechend flexiblen Arbeitsorganisation auf der operativen Ebene ein Teil von bisher auf der Leitungsebene von technischen Experten und vom Produktionsmanagement ausgefu?hrten Planungs- und Steuerungsfunktionen “nach unten” abgegeben werden. Das heißt, mit Industrie 4.0-Systemen verbindet sich ein Dezentralisierungsschub und Hierarchieabbau innerhalb oft ohnehin schon relativ “flach” strukturierter Fabrikorganisationen.
  • Zum Zweiten ist davon auszugehen, dass eine ganze Reihe von Aufgaben in indirekten Bereichen automatisiert und damit vereinfacht oder gar substituiert werden ko?nnen. Je nach Systemauslegung kann es sich dabei Planungs- und Steuerungsaufgaben, Ta?tigkeiten der Instandhaltung und des Service wie aber auch qualita?tssichernde Aufgaben handeln.
  • Zum Dritten du?rften komplexita?tsbedingt erweiterte und neue Planungsaufgaben auf diese Bereiche zukommen. Einige Hinweise deuten darauf hin, dass angesichts der Systemkomplexita?t Aufgaben des “trouble shooting” deutlich an Bedeutung gewinnen. Zudem kann davon ausgegangen werden, dass auf der Planungs- und Managementebene fru?her getrennte Aufgaben und Kompetenzen, beispielsweise IT- und Produktionskompetenzen, verschmelzen.
  • Obgleich sie bislang wenig eindeutig sind, lassen diese Hinweise den Schluss zu, dass die Planungs- und Managementbereiche in Folge der Einfu?hrung von Industrie 4.0-Systemen la?ngerfristig ebenso nachhaltig betroffen sein werden wir die operative Ebene. Mehr noch, es ist davon auszugehen, dass der Wandel und eine entsprechende Gestaltung auch der Leitungsebenen unverzichtbare Voraussetzung fu?r die Beherrschung der neuen Technologien ist.

Alternative Gestaltungsoptionen

Resu?miert man die vorliegenden Befunde u?ber den Wandel von Ta?tigkeits- und Qualifikationsstrukturen, so wird zuna?chst deutlich, dass die Perspektive einer vollsta?ndigen Automatisierung und der menschenleeren Fabrik aus technologischen und o?konomischen Gru?nden keine realistische Perspektive darstellen kann. Zugleich ist aber auch kein “one-best-way” der Entwicklung von Arbeit an smarten Produktionssystemen erkennbar. Auszugehen ist vielmehr von einem breiten Spektrum divergierender Muster der Arbeitsorganisation:

Das eine Muster entspricht einem Gestaltungsansatz, der auf den skizzierten Tendenzen der innerbetrieblichen Heterogenisierung von Aufgaben, Qualifikationen und Personaleinsatz beruht. Es finden sich in den Produktionssystemen einerseits eine vermutlich nur noch geringe Zahl einfacher Ta?tigkeiten mit geringem oder keinem Handlungsspielraum, die laufende standardisierte U?berwachungs- und Kontrollaufgaben ausfu?hren.

Andererseits ist eine ausgeweitete oder auch neu entstandene Gruppe hoch qualifizierter Experten und technischer Spezialisten anzutreffen, deren Qualifikationsniveau deutlich u?ber dem bisherigen Facharbeiterniveau liegt. Diesen Bescha?ftigten obliegen nicht nur dispositive Aufgaben etwa der Sto?rungsbewa?ltigung, sondern sie u?bernehmen verschiedentlich auch Aufgaben des Produktionsmanagements. Verku?rzt kann dieses arbeitsorganisatorische Muster als Polarisierte Organisation bezeichnet werden.

 

Das andere Muster des Spektrums wird von einem arbeitsorganisatorischen Gestaltungsansatz gebildet, der metaphorisch als Schwarm-Organisation bezeichnet werden kann. Diese Form der Arbeitsorganisation ist durch eine lockere Vernetzung sehr qualifizierter und gleichberechtigt agierender Bescha?ftigter gekennzeichnet. Einfache und niedrig qualifizierte Ta?tigkeiten sind hier nicht anzutreffen, denn sie sind weitgehend durch die Automatisierung substituiert worden.

Zentrales Merkmal dieses Organisationsmusters ist, dass es keine definierten Aufgaben fu?r einzelnen Bescha?ftigten gibt, vielmehr handelt das Arbeitskollektiv selbst organisiert, hoch flexibel und situationsbestimmt je nach zu lo?senden Problemen im und am technologischen System. Anders formuliert, dieses Muster der Arbeitsorganisation zielt auf die explizite Nutzung informeller sozialer Prozesse der Kommunikation und Kooperation und der damit verbundenen extrafunktionalen Kompetenzen und des akkumulierten spezifischen Prozesswissens der Bescha?ftigten.

Insgesamt bezeichnen diese beiden arbeitsorganisatorischen Muster grundlegend unterschiedlichen Perspektiven von Produktionsarbeit. Vermutlich werden sich auf Dauer Mischformen und Zwischenlo?sungen einspielen. Diese beiden Muster verweisen jedoch darauf, dass Unternehmen bei der Einfu?hrung von Industrie 4.0-Systemen nicht nur organisatorische und personalpolitische Wahlmo?glichkeiten haben, sondern damit auch je nach der konkreten betrieblichen Situation sich auch sehr verschiedene soziale und o?konomische Effekte verbinden ko?nnen. Welcher Art diese sind und welche Einflussgro?ßen die konkrete Arbeitsgestaltung bei der Einfu?hrung von Industrie 4.0-Systemen bestimmen, muss Gegenstand intensiver Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen sein.

Der Autor:

Hartmut Hirsch-Kreinsen ist Professor fu?r Wirtschafts- und Industriesoziologie an der TU Dortmund. Der vorliegende Beitrag basiert auf den Vortrag des Autors “Welche Rolle spielt der Mensch in Arbeitswelt von Morgen?” fu?r das Fachgespra?ch der Friedrich-Ebert-Stiftung “Industrie 4.0: Welche Auswirkungen ha?tte die Smart Factory auf die Arbeitswelt?” vom 12. November 2014.